In een wereld vol snelheid, druk en onzekerheid, is besluitvorming geen vanzelfsprekend proces. Zeker niet wanneer het gaat om besluiten met grote impact, beperkte informatie en uiteenlopende belangen. De vraag is dan, wat een besluit goed maakt.
De sleutel ligt zelden in het juiste antwoord, maar in de kwaliteit van het proces. Gedragen besluitvorming ontstaat op het snijvlak van structuur, gedrag en bewustzijn, zolang er ruimte is voor reflectie, tegenspraak en het vaak ongemakkelijke gesprek.
1. Structuur geeft houvast, mits het ademt
Een goed besluit vraagt om meer dan inhoudelijke expertise. Het vraagt om een proces dat stevig genoeg is om richting te geven, maar open genoeg om verschil toe te laten.
* Teamsamenstelling
Een team is in staat tot betere besluitvorming dat een individu. Onderzoek laat zien dat besluitvorming baat heeft bij teams met inhoudelijke, demografische én psychologische diversiteit (Adams et al., 2015). Verschillende perspectieven verrijken de analyse, verkleinen de kans op groupthink en vergroten het aanpassingsvermogen. Diversiteit leidt tot een meer gedifferentieerde weging van de risico’s.
* Rolduidelijkheid én ruimte
Van groepen is bekend dat ze beter presteren als ze werken op basis van een gemeenschappelijk inzicht van de individuele rollen en verantwoordelijkheden met betrekking tot de taak bij hand. Een heldere taakverdeling maakt ook betrokkenheid mogelijk. Tegelijkertijd is het cruciaal dat rollen niet verstarren: een goed besluitvormingsproces bevat ingebouwde ruimte voor mensen die een afwijkend perspectief durven inbrengen – de devil’s advocates of decision challengers (Block, 2010; DNB, 2013). Dit om te voorkomen dat er te veel wordt geleund op de expertise of ervaring van een de teamleden. Het vooraf expliciet maken van deze taak maakt de feedback voorspelbaar en voorkomt daarmee dat mogelijke vertrouwenskwesties in de dynamiek optreden.
* Betekenisvolle betrokkenheid
Diversiteit in het team werkt alleen als ook de individuen en de relevante functies (financiën, risico’s, strategie e.d.) meedoen in de besluitvorming. Het is essentieel om bij het keuzemoment zichtbaar te maken hoe de belangen van de verschillende stakeholders zijn afgewogen. De verschillende meningen moeten niet alleen aan tafel zitten maar ook de kans krijgen (of nemen) om invloed uit te oefenen op het proces en op het besluitvormingsdebat en dit moet zichtbaar zijn in de besluitvorming en het verslag daarvan. Door de juiste procedure, betrokkenheid, informatie-uitwisseling en vastlegging wordt zorg gedragen voor procedural justice.
* Goede informatie
Om de juiste keuzes en uiteindelijk besluiten te kunnen nemen dient relevante informatie van voldoende kwaliteit beschikbaar dient te zijn. Daarvoor geldt dat de informatie voldoende en nauwkeurig is. Alle deelnemers moeten de informatie kunnen begrijpen, zodat verdieping en een constructief gesprek mogelijk is (vaktaal maakt dat complexer). De informatie die op tafel komt moet objectief, compact zijn, alles omvattend en de prioriteiten moeten in de juiste context zijn geplaatst en een reflectie kennen op de voorgestelde overwegingen. Daarbij moet de risico-informatie expliciet zijn gemaakt zowel kwalitatief als kwantitatief. Transparantie over onzekerheden en het benoemen van alternatieven vergroten het draagvlak en voorkomen tunnelvisie (AFM, 2017).
2. Gedrag bepaalt of structuur werkt
Zelfs de beste structuur kan onder druk buigen als het gedrag eromheen niet bewust is. Groepsdynamiek beïnvloedt in hoge mate de uitkomst van besluitvorming.
* Hoe wij mensen werken in groepen
We weten dat groepen snel streven naar consensus – soms té snel. Afwijkende meningen worden ingeslikt of sociaal afgestraft. Zo ontstaat een vorm van schijnbare overeenstemming die ten koste gaat van inhoudelijke kwaliteit (Kahneman et al., 2011). Het vermogen om kritische vragen te stellen, hangt nauw samen met de veiligheid die mensen ervaren in een groep. Alleen wanneer mensen het gevoel hebben dat hun inbreng er mag zijn – ook als die schuurt – ontstaat echte besluitkwaliteit (AFM, 2019).
Een van de belangrijkste problemen dat effectieve besluitvorming in de weg kan staan, is het streven van de groep om (snel) naar consensus te bewegen. Mensen handelen in de veronderstelling dat de meerderheid gelijk moet hebben of ze zijn bang voor de sociale kosten die gepaard gaan met het in stand houden van een minderheidspositie (risico op afwijzing of spot door de groep. Als dieper liggende aandachtspunten gaat het dan om het niveau van onenigheid in de groep (is er een scherpe discussie, worden er andere invalshoeken ingebracht etc.), is er ook daadwerkelijk ruimte voor minderheidsstandpunten en wordt het minderheidsstandpunt stevig vast gehouden of wordt daar ook over gesproken.
Het groepsproces wordt daarnaast onbewust gevormd door cognitieve bias of psychologische valkuilen. Effectieve besluitvorming wordt mede bepaald door het niveau waarop informatie gedeeld wordt tussen de groepsleden. Leden hebben de neiging zich te richten op het bespreken van informatie die al bij alle leden bekend is.
* Het goede gesprek
Effectieve besluitvorming vereist een open en constructief debat waarin iedereen de ruimte krijgt om bij te dragen. Een uitnodigende en faciliterende voorzitter speelt hierin een belangrijke rol door een sfeer te creëren waarin deelnemers zich vrij voelen hun mening te geven. Het debat moet ruimte bieden voor verschillende standpunten, ook voor minderheidsmeningen, zonder dat deze onder druk worden weggedrukt. Conflicten mogen niet persoonlijk worden, maar moeten gericht blijven op de inhoud. Daarnaast is het van belang dat discussies voldoende diepgang hebben, waarbij informatie breed en grondig wordt behandeld en zowel positieve als negatieve gevolgen worden meegenomen. De voorzitter en de groep zorgen voor inhoudelijke verdieping en verhogen zo de kwaliteit van de besluitvorming.
* Reflectie: voor, tijdens en na het besluit
Besluiten nemen is niet alleen een rationeel proces. Het is ook een relationeel en ethisch proces.
Een zorgvuldig besluit is zelden snel. Het vraagt om tijd voor reflectie, vóór, tijdens én na het moment van besluiten. Niet alleen op de inhoud, maar ook op het proces: Wie hebben we gehoord – en wie niet, welke aannames zaten in de onderstroom, wat wilden we liever niet zien?
Kijken van buiten naar binnen, of terug vanuit een toekomstperspectief. Het helpt om blinde vlekken en biases te doorbreken. Kahneman noemt dit de outside view: het vermogen om afstand te nemen van je eigen denken om scherp te blijven (Kahneman et al., 2011).
Slot
Het ontbreek vaak niet aan de goede intentie, maar aan geboden ruimte. Ruimte om tegenspraak te geven en te kunnen ontvangen. Ruimte om twijfel toe te laten. Ruimte om de vaart te onderbreken om beter te kijken.
Het is daarbij belangrijk aanwezig te zijn bij wat er speelt, inclusief wat wringt, vertraagt of stilvalt. Soms helpt het als iemand van buiten meekijkt. Iemand die geen oordeel heeft over de inhoud, maar vragen stelt over het proces. Die helpt ruimte terug te brengen waar die verloren is gegaan.