Leiderschap in de tijd: van eigenschappen naar adaptiviteit

Er wordt vaak gesproken over leiderschap. Het is een onderwerp dat veelvuldig is onderzocht en vanuit verschillende invalshoeken wordt beschreven. Toch is er geen eenduidige definitie. De meeste onderzoekers zijn het erover eens dat leiderschap draait om de relatie en interactie tussen een leider en zijn volgers binnen een bepaalde situatie en context, met als doel het realiseren van gezamenlijke doelen (Fischer & Sitkin, 2023). Zonder volgers is er immers geen sprake van leiderschap.

Leiderschap gaat over de relatie en interactie tussen een leider en zijn volgers. Hoewel een manager en een leider in beginsel verschillende functies vervullen, dragen beiden aspecten van leiderschap in zich. Een manager heeft leiderschap nodig om structuur, processen en controle in te richten. Hij of zij zorgt dat plannen worden uitgevoerd, middelen efficiënt worden ingezet en doelen binnen de afgesproken kaders worden gehaald. Het gaat daarbij om beheersen, organiseren en optimaliseren. Een leider richt zich daarentegen meer op richting geven, inspireren en verbinden. Hij of zij schetst een visie, motiveert anderen om zich daarvoor in te zetten en creëert ruimte voor groei en vertrouwen. Het gaat om inspireren, ontwikkelen en koers bepalen. Iemand die zich verliest in micromanagement laat daarmee juist zien geen echte leider te zijn. Een manager zorgt dat dingen goed gebeuren, een leider zorgt dat de juiste dingen gebeuren.

Leiderschap is niet altijd noodzakelijk of nuttig en kan zowel positieve als negatieve effecten hebben op een groep (Thomas et al., 2013; Turner, 2005). Drucker (2002) verwoordde het scherp: “The three greatest leaders of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao. If that’s leadership, I want no part of it.” Daarmee is duidelijk dat leiderschap geen vanzelfsprekende kracht ten goede is, maar sterk afhankelijk van de intenties van de leider en de context waarin deze opereert.

Rond leiderschap bestaan bovendien veel mythes. De hardnekkigste is die van de heroïsche leider die in zijn eentje de organisatie redt. In werkelijkheid is leiderschap relationeel en contextueel. Een te sterke focus op het individu kan leren en gedeelde verantwoordelijkheid juist in de weg staan (Boonstra, 2023; Wouters & Marichal, 2023). Bovendien is leiderschap slechts één van de vele factoren die prestaties en gedrag in organisaties beïnvloeden (Yukl, 2006; Schein, 2010). Het succes of falen van een organisatie wordt namelijk vaak pas jaren na het vertrek van de leider duidelijk (Collins, 2001). Bovendien hangt het vaak samen met toeval of de juiste omstandigheden op het juiste moment (Taleb, 2001; Mlodinow, 2008; De Hoog, 2023). De mythe van de unieke leider blijft invloed uitoefenen op selectieprocessen en de waardering van leiders, maar helpt niet altijd bij het ontwikkelen van nieuwe leiders. Potentiële leiders kunnen hierdoor juist ontmoedigd worden om een leiderschapsrol op zich te nemen (Meyer & Meijers, 2018; Boonstra, 2021; Haslam et al., 2024). Dit vertekende beeld wordt zowel door leiders als volgers in stand gehouden, waardoor het zichzelf versterkt.

In de wetenschappelijke literatuur wordt vaak gesproken over leiderschapsstijlen. Dit zijn modellen die beschrijven hoe leiders zich gedragen ten opzichte van de mensen die zij proberen te beïnvloeden (Bass & Bass, 2008; Fischer & Sitkin, 2023). Deze stijlen zijn vaak een product van hun tijd en lossen tekortkomingen van eerdere stijlen op. Het uitgangspunt bij deze stijlen is vaak dat leiders een visie hebben die richting geeft aan hun invloed. Om die reden zal je daar bij leiderschapsstijlen vaak weinig over lezen. Het hebben van een visie is een uitgangspunt.

Welke stijl het meest effectief is, hangt af van de stijl die het beste bij de leider zelf past (Scheuer et al., 2022). Zelfs als een leider van nature niet geneigd is tot een ondersteunende stijl, kan hij of zij toch effectief zijn zolang er andere stijlen worden toegepast die passen bij de situatie. Voor volgers gaat het vaak om geloofwaardigheid. Om leiders die trouw blijven aan wie ze zijn en niet voortdurend meebuigen met de voorkeuren van anderen (Price & Toye, 2017; Scheuer et al., 2022).

Leiderschap draait uiteindelijk om richting geven: een visie formuleren die motiveert en gevolgd wordt. Het is daarmee nauw verbonden met invloed. Effectieve leiders zijn in staat hun stijl aan te passen aan de situatie en kiezen bewust welk gedrag ze laten zien. Daarom vraagt goed leiderschap om stijlflexibiliteit (Robbins & Judge, 2022). De meest effectieve leiders zijn degenen die op een authentieke manier kunnen schakelen tussen verschillende stijlen. Voor leiders is het dan ook van belang hun authentieke zelf te leren kennen. Wie ben ik en wat past bij mij. Niet iedere leider is om die reden geschikt voor iedere situatie. Om die reden is het goed een divers team aan leiders te hebben zodat er voor iedere situatie het juiste leiderschap aanwezig is en de organisatie wendbaar is.

Internationaal en cross-cultureel onderzoek laat verder zien dat ondergeschikten van hun leiders verwachten dat zij een krachtige en proactieve visie hebben om de organisatie te leiden, beschikken over sterke motivationele vaardigheden om werknemers te stimuleren en de visie te verwezenlijken, en uitstekende planningsvaardigheden om de visie te helpen uitvoeren (Carl & Javidan, 2001; House, et al., 2002). De manier waarop leiders dat doen verschilt per cultuur en context. Echter overal geldt dat een duidelijke en geloofwaardige visie een belangrijke voorwaarde is voor effectief leiderschap.

De geschiedenis van leiderschap

In de late 19e eeuw werd leiderschap vooral gezien als iets dat voortkwam uit uitzonderlijke individuen met aangeboren kwaliteiten (Great Man Theory; Carlyle, 1841). Dit bevestigde de toen gangbare hiërarchische managementstructuren. In de jaren 1920 verschoof de aandacht naar persoonlijkheidskenmerken van leiders, die de leiders van anderen zouden onderscheiden (Stogdill, 1948). Dit leidde tot selectie- en ontwikkelprogramma’s gericht op die eigenschappen.

Rond de Tweede Wereldoorlog verschoof de focus naar observeerbaar gedrag. Lewin, Lippitt en White (1939) introduceerden de indeling autoritair, democratisch en laissez-faire. Onderzoekers aan Ohio State en Michigan gingen een stap verder en brachten leiderschap terug tot twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag. Dit werd later samengebracht in het bekende Managerial Grid (Blake & Mouton, 1964, 1982).

Vanaf de jaren 1950 en 1960 groeide het inzicht dat gedrag alleen niet voldoende was. De contingentiebenadering stelde dat geen enkele stijl universeel effectief is: de context bepaalt welke aanpak werkt (Fiedler, 1967; Hersey & Blanchard, 1969). Ook ontstond er meer aandacht voor de kwaliteit van de relatie tussen de leider en de individuele medewerker. De Leader–Member Exchange (LMX) theorie liet zien dat leiders per persoon een unieke relatie opbouwen, wat directe gevolgen heeft voor motivatie en prestaties (Dansereau et al., 1975; Graen & Cashman, 1975).

In de jaren 1970 kwam de transactionele leiderschapstheorie op (Burns, 1978), waarin beloning en ruil centraal staan. Tegelijkertijd werden inspiratie en visie belangrijker met de opkomst van charismatisch en transformationeel leiderschap (Burns, 1978; Bass, 1985). Conger (1989) benadrukte dat charismatisch leiderschap deels te leren is: het draait om overtuigingskracht en het vermogen mensen mee te nemen in een verhaal.

Vanaf de jaren 1990 en 2000 verschenen nieuwe stijlen die zich richten op relatie en ontwikkeling, zoals dienend leiderschap (Greenleaf, 1977), participatief leiderschap (Vroom & Yetton, 1973), coachend leiderschap (Goleman, 2000) en empowerend leiderschap (Arnold et al., 2000). Tegelijkertijd verschoof de aandacht naar waarden, ethiek en authenticiteit, wat leidde tot de opkomst van authentiek en ethisch leiderschap (Avolio et al., 2004; Brown et al., 2005). Als onderdeel van de behoefte aan leiderschap die bijdragen aan de wendbaarheid van een organisatie in een complexe en snel veranderende omgeving wordt voor het creëren van adaptief vermogen in een organisatie aangesloten bij de combinatie van transactioneel en transformationeel leiderschap of verwezen naar adaptief leiderschap (Heifetz, 1994). De ontwikkeling van leiderschap laat zo een duidelijke lijn zien: van de focus op aangeboren eigenschappen naar context- en waardegebonden stijlen, waarin motiveren, richting geven en samenwerking in een veranderende omgeving centraal staan.

De meest effectieve leiders zijn in staat om stijlflexibel te schakelen tussen meerdere stijlen, afhankelijk van de situatie en de behoeften van hun volgers. Fischer en Sitkin (2023) onderscheiden tien veel onderzochte stijlen: acht positieve (authentiek, charismatisch, consideration & initiating structure, empowerend, ethisch, instrumenteel, dienend en transformationeel) en twee negatieve (abusief en destructief). Dit overzicht helpt organisaties te bepalen welke stijl in welke situatie het meest geschikt is. Effectief leiderschap vraagt tot slot om authenticiteit én flexibiliteit: trouw blijven aan wie je bent én kunnen schakelen tussen verschillende gedragingen, waarden en stijlen afhankelijk van de situatie (Avolio & Gardner, 2005; Sitkin et al., 2023). Dat betekent vooral dat leiders moeten investeren in zelfkennis en zelfreflectie.

Bronnenlijst

  • Arnold, K. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000). The Empowering Leadership Questionnaire: The construction and validation of a new scale. Journal of Organizational Behavior, 21(3), 249–269.
  • Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.
  • Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press.
  • Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. Free Press.
  • Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston, TX: Gulf.
  • Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1982). Grid principles versus situationalism: A final note. Group & Organization Studies, 7(2), 211–215.
  • Boonstra, J. (2021). Veranderen als samenspel: Dynamiek en interventies in organisatieverandering. Amsterdam: Boom.
  • Boonstra, J. (2023). Bijzondere kwaliteiten van leiders in maatschappelijke organisaties. M&O, 77(1), 45–60.
  • Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134.
  • Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
  • Carl, D., & Javidan, M. (2001). Conceptualizing and measuring cultures and their consequences: A comparative review of GLOBE’s and Hofstede’s approaches. Journal of International Business Studies, 32(3), 493–516.
  • Carlyle, T. (1841). On Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History. London: James Fraser.
  • Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. Harper Business.
  • Conger, J. A. (1989). The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership. Jossey-Bass.
  • Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46–78.
  • De Hoog, S. (2023). Leiderschap en toeval: Over de rol van geluk en timing in succes. Utrecht: Uitgeverij Managementboek.
  • Drucker, P. F. (2002). Managing in the Next Society. New York: St. Martin’s Press.
  • Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.
  • Fischer, E., & Sitkin, S. B. (2023). Leadership: A multilevel review and synthesis. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 1–28.
  • Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78–90.
  • Graen, G., & Cashman, J. F. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations. In J. Hunt & L. Larson (Eds.), Leadership Frontiers (pp. 143–165). Kent State University Press.
  • Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. New York: Paulist Press.
  • Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2024). The New Psychology of Leadership: Identity, Influence, and Power (2e ed.). Routledge.
  • Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard University Press.
  • Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.
  • House, R. J., et al. (2002). Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE. Journal of World Business, 37(1), 3–10.
  • Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10(2), 271–299.
  • Meyer, B., & Meijers, F. (2018). De mythe van de redder-leider. Amsterdam: Boom.
  • Mlodinow, L. (2008). The Drunkard’s Walk: How Randomness Rules Our Lives. New York: Pantheon.
  • Price, T., & Toye, R. (2017). Moral leadership: A review and future agenda. The Leadership Quarterly, 28(1), 1–14.
  • Robbins, S. P., & Coulter, M. (2020). Management. New York: Pearson.
  • Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2022). Organizational Behavior. New York: Pearson.
  • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4e ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Scheuer, S., et al. (2022). Leadership roles and authenticity: A multi-role perspective. Journal of Leadership & Organizational Studies, 29(4), 377–390.
  • Sitkin, S. B., et al. (2023). Leadership styles: A comprehensive assessment and way forward. Academy of Management Annals, 17(1), 331–372.
  • Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25(1), 35–71.
  • Taleb, N. N. (2001). Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets. New York: Random House.
  • Thomas, K. W., et al. (2013). Introduction to Organizational Behavior. Hoboken: Wiley.
  • Turner, J. C. (2005). Explaining the nature of power: A three-process theory. European Journal of Social Psychology, 35(1), 1–22.
  • Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
  • Wouters, K., & Marichal, K. (2023). Gedeeld leiderschap stelt dat mensen elkaar ook kunnen leiden op voet van gelijkheid. Holland Management Review, 206(april–juni), 26–33.
  • Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6e ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson.